王剑峰
摘要：施工企业要想在市场竞争中站稳脚步，不仅要拥有雄厚的资本、先进的技术，更要对施工成本进行有效的控制。因为在建筑工程的施工阶段是人力、物力和财力消耗最多的阶段，而且该阶段涉及的范围比较广，施工周期比较长，各个环节都需要资金的支持，因此，要想保证施工的顺利进行就需要对各个环节的施工成本进行有效的控制，从而获得更好的经济效益和社会效益。
关键词：工程施工；成本管理；问题；对策
引言：
工程施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约；拓展企业经济效益空间，实现企业利益最大化目标。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。其中，施工企业应加强施工成本计划、施工成本控制、施工成本考核方面的管理。
一、工程项目管理中存在的主要问题
1、工程项目管理认识上有误区
工程项目成本管理是一个全员、全过程的控制，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。工程项目成本管理的主体是施工组织和现场施工人员，而不是财务会计人员。有些工程项目经理简单地将项目成本控制的责任归于项目成本主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本控制责任。由此可见，财务人员是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好施工合同成本的控制工作。
2、制定的工程项目管理依据可操作性不强
工程项目成本管理要依据一定的标准来进行。工程项目成本管理与一般产品成本控制的根本区别在于它的目标成本控制是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。不管该工程项目的目标成本是否能实现，仅在此一举，再无回旋余地,足见作为工程项目成本管理依据的目标成本的制定复杂而重要。因此没有一个合理的工程项目管理依据，将很难对工程进行有效的管理。
3、没有建立完善的权责利相结合的奖励机制
坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业合同成本控制工作健康发展的动力，是挑战低标价的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，以致于出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面；即使兑现了也是受奖的不公，受罚的不服。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚，奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的，就是企业执行权责利相结合原则是否有力度。
二、工程项目成本管理对策分析
1、必须强化工程项目成本管理理念
建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强项目成本管理教育，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每一个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济利益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目成本管理中得到有效贯彻和实施。
2、建立完善的工程项目施工成本管理责任制
项目的成本管理是通过项目经理部全体人员来完成的。为有效控制成本，项目经理一方面在管理人员的配备上要少而精。而且工作期限上要合理安排；另一方面应将成本责任分解落实到各个岗位，落实到专人，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标，以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任约束和指导个人的行动，保证整个项目各项施工活动达到预定的目标。同时，根据公司对项目经理部的奖惩办法，制定相应的奖罚措施，以便对成本进行全过程管理、全员管理、动态管理，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系，使降低成本成为每一位管理人员的自觉行动。
3、健全工程项目成本管理的各项基础工作。
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础。更是企业班组成本控制与考核的标准和依据。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符，为下步项目管理人员制定项目成本控制计划奠定合理的基础。
4、认真抓好工程项目成本计划的制订。
施工项目成本计划是由项目经理组织施工管理人员制定出的计划，它即是对项目施工成本的预测，同时也是项目成本管理的目标，项目成本计划编制优化的过程，也是项目管理人员寻求降低施工项目计划成本的过程，在制定第一次成本计划时，项目管理人员依据初步拟定的施工方案按分部分项落实成本，项目人员根据项目成本的总汇，将工程施工措施性消耗成本分离，把工程施工措施性消耗作为项目成本控制的重点，组织项目技术人员和管理人员对工程施工方案进行优化改良，把施工措施性消耗降到最低水平，在落实了项目成本计划后项目管理人员对成本管理目标进行层层分解，使每个参与此项目施工的工作人员都有一个明确的成本目标，这样项目成本的计划对于生产过程中耗费控制才能起到其应有的作用。
5、扎实做好工程项目实施过程中的成本控制
项目经理部要对项目成本实行全过程的控制，进行成本的动态管理，对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
6、严格做好工程项目成本分析考核
工程项目成本分析是根据成本计划对施工过程中实际消耗进行技术经济指标对比，检查计划的完成情况，分析差异产生的原因，进一步改进施工方法的必要管理手段。成本分析应以分部分项目工程为分析的基本单位，对于工程项目影响成本的可变程度，作出影响程度大小的分析。这样，在工程项目未开始时，可以根据现场调查的情况确定影响因素的种类与程度。在此基础上，分析历史数据找出其成本的变动程度，可以比较准确地估计出工程成本。不但使成本计划编制有了很好的依据，对于工程招投标工作也提供了准确的基础数据。同时，在工程施工中，项目管理人员还要按月或按进度进行工程成本分析，便于及时发现和纠正偏差。
结语：
建筑工程施工成本控制已经逐渐成为施工项目管理过程中的重要组成部分，施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制成本管理系统对成本进行控制；通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。在确保施工进度、质量、安全的前提下，做好施工成本的控制和管理工作，从而增加企业的经济效益。
浙公网安备 33078202000353号
