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卓越绩效管理模式如何在企业实践中落地

        在参加质量奖评审活动以及卓越绩效培训活动中,经常被问到的问题是:卓越绩效管理模式内容这么多,涉及的范围这么广,究竟如何真正在企业中落地?在帮助客户实施卓越绩效模式的过程中,我们也在不断思考并探索这个问题的解决办法,因为一套管理体系如果仅仅是美丽的外衣,不能促进企业内在经营管理水平的有效提升,那么这样的管理模式显然是没有生命力的。显然,卓越绩效管理模式并非只是美丽的外衣,否则它不可能成为美国波多里奇国家质量奖以及其他多个国家,甚至我国全国质量奖、省市级质量奖的评奖依据,美国前总统克林顿曾说:“马尔科姆波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用”,充分证明了卓越绩效管理模式的巨大实际价值。

  那么,卓越绩效管理模式究竟如何落地呢?经过多年的咨询探索和实践,我们认为通过卓越绩效评价能够有效推进卓越绩效模式的落地:

  一、通过年度卓越绩效评价活动,识别公司级改进,由上而下推动改进活动的开展。

  目前很多公司都是通过此类方式开展卓越绩效的推进,推进形式包括:申报质量奖以及邀请卓越绩效专家对企业进行评价等,经过评价后由评审专家根据企业提交的资料或现场评审的情况,编写评审报告并向企业反馈,企业根据评审报告中提出的改进内容制定改进计划、明确负责部门、负责人、完成时间等,有序推进改进活动。

  此类改进活动的优点就是改进方向的确定由高层直接确定,思想统一、组织保障有力,由于公司自上而下要求,高层精力投入较大,能够针对公司存在的重大改进空间集中精力开展改进活动,改进力度较大,通过改进可以有效提升公司的短板,促进成熟度的提升。

  但存在的弱点就是:此类改进通常针对公司存在的重大短板较为有效,针对公司层面卓越绩效评价因较少直接涉及部门以及更具体的层面,所以此类改进活动虽然可以对重大领域进行优化,但改进的深度仍存在不足。

  二、围绕部门、分子公司等单位开展季度、年度评价活动,识别部门的改进空间,通过推进部门层面的改进提升公司的成熟度。

  这类改进活动也较为常见,例如开展QC小组、部门6S管理、合理化建立以及部门级改进与创新活动、跨部门专项改进活动等等,此类改进确实可以优化部门的管理水平,甚至可以增强部门间的协同能力,并且通常能够立竿见影的收获改进效果,使员工迅速感觉到成就感,如果对此类改进创新活动实施奖励等激励措施,则此类活动能够快速调动员工积极性,形成改进创新的良好氛围。

  此类改进活动的潜在巨大价值就是很可能通过改进活动实现技术突破、工作效率的提升以及减少非增值活动,尤其是浪费的减少,可以说这类改进活动意义重大,即可降本,同时可以增效。

  但这类改进活动也存在弊端,尤其容易造成“管理完善、战略模糊、效益一般”的现象,卓越绩效9大理念中的第二个是“战略导向”,如果缺乏公司级改进方向的指引,此类改进容易造成资源的分散,部门各自为政的现象。最终,看似各领域都比较好,但是缺乏统一的方向,浑身是劲,但没有集中在拳头上。

  三、建立卓越绩效评价机制,全面推动公司、部门联动改进,并针对改进效果开展评价。

  卓越绩效评价机制包括卓越绩效评价的组织保障、流程保障、人员配备、计划制定以及针对卓越绩效评价与改进活动质量的评价与优化。有了机制的保障,那么针对公司级的评价,识别公司级的改进空间,然后针对部门评价,识别部门级的改进空间,并且将两级的改进空间进行联动,例如公司级的改进空间是“品牌管理缺乏系统性”,那么针对部门评价时,就会发现与品牌管理相关的部门在品牌管理方面都会存在改进空间,之后将这几个相关部门同时组织起来,建立品牌管理提升的专项改进项目,使公司级的改进落实到各相关部门,如此即可以提升公司级的弱项同时又可以帮助部门提升工作效果。

  在公司、部门联动改进的同时,由于对部门的评价更为具体,除了指出其与公司级改进的内容以外,还会对其具体工作提出改进建议,使部门建立针对部门内容的改进方案,这样则可以开展立体改进,即改善公司短板又促进部门工作能力和绩效的提升。

  在改进活动开展的过程中,依据卓越绩效评价机制,对改进活动本身的质量还要进行评价,以不断提升部门的改进能力,保障公司级改进和部门级改进的效果。

  当然,一个公司很难一下进入第三种改进方式,通常情况下是通过第一种、第二种改进方式逐渐发展到第三种方式,但如果能够“建立卓越绩效评价机制,全面推动公司、部门联动改进,并针对改进效果开展评价”,则公司提升的效率、效果以及投入资源的程度都将得到大幅改善,公司的经营管理成熟度将较快提升!