义乌商报：刘伟斌开创“成龙”新梦想

10月15日的《义乌商报》9版刊登了我集团总裁刘伟斌的创业经历。现摘登如下：

● 商报记者 方星梁 实 习 生 周怡清 文/摄 
　　 成龙集团总裁刘伟斌日 前获得了“浙江建筑业十大青 年创业之星”的荣誉。对于这 一荣誉, 刘伟斌非常淡然地 说:“这只是我新征程上擂响 助阵的一个鼓点。” 

　　 刘伟斌出生于1983 年, 今年年初, 他接过了父亲刘美 产创办的成龙集团的担子, 开 始酝酿成龙集团的“新梦想”。 

　　 挑战的时代 

　　 成龙集团的前身, 是30 多年前由刘美产带领的一支普通施工队伍。1986 年, 刘美 产承包经营义乌县保联建筑 队, 再至1993 年, 刘美产负责合作经营义乌市建筑设计院下属的义乌市成龙建筑公司……再到后来, 经过改制、发展、壮大, 形成了现在的成龙集团。 

　　 在刘伟斌的眼里, 父亲刘 美产为自己构筑起了优良的 发展基础——— 作为义乌建筑 行业龙头企业和浙江省建筑 业领头羊, 成龙集团拥有房屋 建筑工程施工总承包一级资 质, 并具备对外 ( 国际 ) 承包工 程业务的经营权。而在技术力 量上, 集团公司与上海建筑科 学研究院、浙江大学等院校合 作, 成立了建设工程技术研发 中心, 并先后获得中国建筑工 程最高质量奖“鲁班杯”、浙江 省“钱江杯”、“浙江省优秀安 装质量奖”、“浙江省优秀建筑 装饰奖”、山西省“太行杯”、陕 西省“雁塔杯”、杭州市“西湖 杯”、“西安市建筑结构示范工 程奖”、“昆明市质量标准化优 良工地”、“浙江省用户满意建 筑工程”等多项荣誉奖项；拥有高中级工程技术人员600 余 名及普通员工1.5 万余人。 

　　 但是, 刘伟斌也着实感受到了身上的压力与挑战——— 自国际金融危机以来, 特别是 2010 年后, 建筑行业正面临 着新的挑战: 起步于住宅建筑 的成龙集团, 是否能适应城市化发展、新型城镇化发展所带 来的现代智能化高层楼宇建 设市场的需要?是否能适应城镇功能配套基础设施建设市场的需要? 

　　 刘伟斌认识到, 在建筑业领域, 无论是观念、思维、管理, 还是形态、方法、技术……都面临着挑战, 而且是全方位的。 

　　 历炼与转型 

　　 刘伟斌并不是建筑专业“出身”, 而是金融。2007 年, 刘伟斌结束了英国埃塞克斯 大学金融学学业回国, 选择了 子承父业。由于担心在自己的企业里受到各方“关照”, 刘伟斌没有选择呆在父亲身边, 而 是先后到别的建筑企业当施工员, 并且刻意隐瞒了自己的身份。 

　　 在尘土飞扬、日晒雨淋工地上, 刘伟斌和工人们同吃住同劳动, 同时向老施工员学习基层经验、掌握工程管理技 能。随着项目大楼的崛起, 刘伟斌的经验也与日俱增, 他深深体会到了父辈创业的艰辛, 也掌握了一部分建筑行业的运作方式。 

　　 在基层磨炼一年后, 刘伟斌回到成龙集团, 又从工程项目副经理做起, 到海外事业 部, 再到人力资源部, 再到总裁助理…… 

　　 经历了不同岗位的历炼后, 刘伟斌进入了“角色”, 不断用新观念向父亲大胆提出建议, 用创新转型去适应新形 势挑战——— 走出单一房屋建 筑领域为主的经营格局, 大步进军交通道路工程市场；根据 未来的城市发展趋势, 学习轨道交通建设技术, 迎接城市轨道交通时代的来临；改分包施工为直属施工创建建筑业品牌, 等等。 

　　 精细与粗放的哲学 

　　 在大多数人眼里, 建筑业干的是粗活, 因此很容易与粗 放型经济挂上钩。但刘伟斌不这样认为, 建筑行业是粗中有细, 必须采取精细化管理。这 一点让父亲刘美产很欣赏, 最终促成将集团的重担子, 交给了儿子。 

　　 刘伟斌说:“建筑业是资金密集型产业, 效益在于精细 管理! ”这一条理念, 出自他学习金融与当施工员的体会。有效把控钢筋、水泥、沙石等材料与工序, 可以大大降低成本、提高工效, 加快资金利用效率。 

　　 刘伟斌接任总裁之职后, 围绕提高资产质量、提高资金效力, 启动了管理转型改革。 刘伟斌说, 集团业务转型已经打下基础, 接下去的重点是管理创新。 

　　 于是, 今年3月份, 集团启动信息化工程建设, 这项工程成为义乌市建筑企业中首 个。集团投资数百万元引进了 OA 办公软件、ERP工程项目管理、工程经营、房地产销售、 财务管理等系统软件, 帮助及 时采集、整合数据, 以管理信息化, 达到标准化和制度化目标。 

　　 与此同时, 在人力资源方面, 与信息化管理相对应, 刘伟斌启动了薪酬制度改革, 突出了专业技术能力激励功能, 推动企业管理粗放型到知识型的转变。